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第200章（第3页）

农产品区别于工业产品的最大特征是鲜活性，保鲜储藏不仅技术上困难，而且成本上居高不下，最后的储藏环节损失不是一个小数字。

至于最惨的情形就是卖不出去了，对于工业品而言，市场不好，大不了减价处理；可农产品一旦过剩起来，只能眼睁睁地看着烂在库里、烂在地里，因为远距离运输，运费都比农产品贵。

但对于嘉谷商贸来说，针对前者有初具规模的冷链物流网络，针对后者有集团战略投资的永惠生鲜超市和社区生鲜超市。

目前，嘉谷商贸在国内已经设有十余个大型冷库中心，拥有70万吨的冷库容量。在国内冷链物流企业中，以绝对优势占据第一位。

永惠生鲜超市得到嘉谷集团的战略投资后，依靠嘉谷商贸的供应物流链布局，更是实现了大跨步发展，不仅早早走出了岷省，甚至进驻了首都，目前全国门店数量超过了100家。社区生鲜超市门店数也达到了60家。

因此从去年开始，嘉谷商贸开始启动将消费端“最后一公里”和原产地“最初一公里”直连，极致精简供应链的计划。

今年，嘉谷商贸继续深入推进订单农业模式，以消除农产品种植生产端的不确定性，帮助小规模、离散化种植生产的农民更平稳对接大市场。

就目前来看，砍掉了中间商，农户受益，嘉谷商贸受益，商超也受益，连消费者都受益——永惠超市的生鲜产品得益于大规模的采购和冷链储存运输，价格甚至能做到比菜市场还低。

而嘉谷商贸的低温仓储、运输配送业务的毛利率高达60%——国内冷链物流行业起步晚，近年来食品安全问题使得冷库需求持续扩大，供不应求导致嘉谷商贸议价能力极强；而且冷库运营属于重资产行业，在发展初期区域性垄断特征明显。

拥有完善冷链物流网络的威力初显。

但只要一回想起嘉谷商贸对建设冷链物流的投入，邓朝都觉得牙疼——也就是背靠嘉谷集团，钱多，能安下心来做好十年不挣钱的准备，放长线吊大鱼，嘉谷商贸的冷链物流才有今天的规模。

别多想，即使有这样的规模，嘉谷商贸还是亏损的——投入太大了。

而且因为在冷链物流上投入太大，导致在常规物流仓储方面反而落后了——譬如粮食，常规物流就足够用了。

但继续自建常规物流仓储的话，也太费时费力了，还不如收购整合市场上的同类企业——不像冷链物流，国内在常规物流仓储上发展还是很快的。

刚这样想着，他就接到了上头老大钟华志的电话：“老邓，快回来商量怎样吃狗大户。次贷危机全面爆发了，集团在美国发了大财，我们有机会通过在危机中大笔买入便宜资产而补齐短板了！”

……

第346章收购！收购！

随着次贷危机扩大至其他领域，对于经济的影响是超乎想象的。

整个资本融资市场几乎是一夜之间停止了，银行普遍选择提高贷款利率和减少贷款数量，致使全球主要金融市场隐约显出流动性不足危机。

简单来说就是企业很难借到钱了。

这对不少企业的经营来说是致命性的打击。

要知道，即使是很多大型公司，在短期需要资金，如发工资日期的大额支出时，都会用一些短期融资工具获得现金——现在通过这些渠道都融不到钱了，这些公司经营就陷入了停滞甚至破产。

但另一方面，“危机即机遇”。

就像巴菲特最喜欢在危机后大笔买入便宜资产从而大获其利，拥有雄厚资本势力的企业，也擅长在经济萧条的特定时期，抓住机会，进行兼并收购，加速扩张。

这样的天赐良机，怎么可能少得了嘉谷呢？

可以说，嘉谷对次贷危机谋划已久，不仅体现在步步走在危机前面而大发横财的刺客对冲基金，还体现在对收购目标的追踪研究。

刺客对冲基金还在使劲地薅羊毛，资产规模有望突破百亿美元；而另一方面，嘉谷开发沙漠的投入远低于预期，集团可动用的资金更丰厚了。

这次磨刀霍霍的，是一直隐在嘉谷体系背后的嘉谷国际商贸。

“海外租地或买地，如果不控制物流，成本依旧比不过跨国粮商。我们只有在全球都建立了自己的粮食收购和仓储物流体系，不仅能买到粮食，也能运出去，从而可以在全球范围内实现粮食的跨国流动，才能说达到了国际粮商的标准。”

在嘉谷高层的收购战略探讨会上，多年的谋划一朝拉开帷幕，钟华志意气风发。

“当然，饭要一口一口吃，嘉谷国际首先是要构建好在国内的仓储物流体系。而我们的第一个目标，是物流地产巨头——普洛斯。”

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